扫描或点击关注中金在线年，在人口红利消失、消费升级和全球疫情的影响之下，产业互联网赛道迎来了前所未有的发展机遇，数字科技正在加快重塑产业链上下游的协作关系，借此机遇，华兴资本联合银河系创投，成功于近期举办了“探索产业互联网未来世界”线上百人论坛。
在“产业平台的底层逻辑”圆桌论坛中，华兴资本投资银行事业部董事总经理徐锟，与三头六臂CEO宋继斌展开了深度对话，以下为论坛内容干货回顾。
徐锟：在中国的话，哪些产业基于自己垂直的产业规模及原有数字化水平，以及未来可提升效率的空间，在中国会是一个比较大的产业互联网的创业机会，这个很值得讨论。我们把话题引申到宋总所在的汽车后行业，这个行业又跟纺织服装不太一样，它是中美两国公认的大行业，但是美国很早就出现了一些很大的公司，收入利润都非常好，很早就上市了，也有非常不错的市值。在中国的话，又是另外一番景象，我们把问题交给宋总，看看汽车后行业，尤其零配件行业是什么样的态势？在中国是不是一个极具吸引力的赛道？
宋继斌：好的。我觉得都是比较热的行业，衣食住行都是大的行业，汽车后市场也算是比较大的行业。中国和美国确实这些年汽车后行业都是非常大的，但是有一个区别，就是美国和欧美的一些国家和中国汽车发展的时间不太一样，欧美国家都是上百年的历史，中国的话只有短短二三十年的爆发期，这个还是有很大的区别。
但是中国跟美国来比的话，中国一些地方又极具优势，比如说中国供应链的优势，中国的供应链可以供给全球，整个汽车产业链中，特别是这些基本的配件中，中国的供应链优势是比较强的。我们一直说在好多年前欧美国家就享受了中国制造的红利，也就是中国的汽车配件都在供给他们，但是我们中国反倒是没有充分享受中国制造的红利，这个还是有一定矛盾的。
第二个，中国也有一个很大的好处，中国的市场一定是全球最大的，通过我们掌握的数据来讲，在去年2020年底，中国汽车的保有量已经到了2.81亿部，今年上半年又投入了一千多万部。所以今年上半年我们中国的汽车保有量正式超过了美国，成为全球保有量第一市场。而且这个量在不断地进行放大，我们估计中国的汽车保有量应该会超过美国的2到2.5倍以上。所以中国一定会成为全球最大的、单一的、巨大的一个车的保有量市场，这个也是全球最大的。
还有一个情况，中国的车龄比较短，这个市场还在不断放大的过程中，如果我们每年按车龄增长0.7年的话，中国市场也在不断地放大。所以我觉得在新车不断投入和车龄不断投入的情况下，中国汽车后市场的量也是在不断地进行放大，而且10年之内我们看不到天花板在哪里。
再有一点，中国和美国不太一样的地方，中国的互联网运用程度和数字化运用程度比世界上任何国家都强，包含着美国，所以我感觉在三个因素的叠加之下，第一个中国一定是单一全球最大的市场；第二个中国的供应链是全球最强的，中国的供应链公司不仅仅可以供给我们国家，也可以进行供应链的出口，像我们前几年也是投了一个俄罗斯公司；再就是中国的互联网运用数字化能力也是最强的。
但是确实我们中国的后市场需要去面对我们前几年发展不充分，或者说整个销售环节存在着冗长、效率低下等诸多的一些问题，但是总的来看，中国的后市场是全球最好的市场，没有之一。是这样的。
徐锟：谢谢宋总！这个我也有同感，中国整个市场的规模，其实能够媲美任何一个大的国家，它本身这个需求的基数。另外它又是全球增长最快的一个汽车后市场，因为它的车龄本来基数还是小，所以随着车龄增长的话，整个需求会被进一步的爆发跟释放。
徐锟：沿着这个话题，我们可以讨论一个很有意思的话题，就是电动车，大家都会很关心，因为这几年大家非常非常能够直观地判断，3-5年之内中国的电动车销售量一定过百万，而且整个保有量马上要过百万，所以电动车的产生又会对整个汽车配的配件服务产生新的影响。宋总应该是有自己第一手的思路、第一手的行业认知，从您的角度来看，电动车会对汽车零配件的增长，包括生产跟流通的渠道会产生什么样的影响？我们会在里面有什么样的准备？
宋继斌：电动车大家绕不开这个线年我们成立的时候电动车还没有，在我们在沉积了大概两三年的时间，作为我们渠道、品牌的沉积，还有我们行为习惯去进行改进的时候，进入融资阶段是在2018年的6月份，我记得见银河系饶总的时候，很明确地已经提出了电动车的概念，他就直接问我，新能源车将来对三头六臂的影响是什么？
在这里我还觉得银河系饶总这一点还是抓得比较靠前的，当时他就问我这个影响。我现在的回答和当时给他的回答还是有一点点区别，因为电动车大家绕不开这个话题，而且增长的速度太快。电动车对于我们后市场来说，也是一个绝对的增量，在2018年的时候，我和饶总说这个问题可以暂时忽略，但是现在我可以说这个问题我们可以正式的讨论一下。
电动车为什么是个绝对增量？第一个，电动车一些常用的易损件，在我们目前燃油车的易损件中重叠着70%，比如说轮胎，电动车的轮胎可能比燃油车用的更快一些，因为它更重，起步更迅猛，所以轮胎损耗会更大一些。比如我们常见的一些易损件，像雨刷、刹车片，这些东西都是通用的，这些东西没有什么改变。
唯一改变的就是它的燃油系统这一块，你会考虑到机油的问题，考虑到活塞的问题，实际上这些产品随着我们燃油车年龄的增长，这个市场是一直在增长的，即便是将来新的能源车进行到更换期、维修期的时候，它能够产生更多的一些易损的配件，就是新产生一些易损件，比如说它的高压线这一块，还有将来的充电桩这些配件，还有其他的一些配件，会产生一些新的需求。三头六臂作为一个供应链公司来讲，它有一个非常强的能力，就是它的产品力，我们会围绕着新能源车去开发一些新能源车新增的一些品类，我们也会去做。
第二个，我们强大的履约体系，也会围绕着新能源车，包含着新能源一些设施进行我们的一些服务。所以新能源车对三头六臂来讲的话，是一个绝对的增量。
更重要的是我们现在也在服务集团性的新能源车的顾客，比如说首汽约车，比如说东风畅行这些车，我们也在维护，也在给他们提供配件，也在配合他们开发一些配件，我们也会和新能源车几大家保持一些接触，看一下新能源车在下一步市场他们的一些规划，我们会跟上他们的规划，我们也会去成长。
徐锟：是，跟我们估计的差不多，对于易损件大品类而言，新能源跟传统燃油车的重合比例还是蛮高的，至少60%-70%，所以这个比例跟我们统计的数据差不多一样。另外，其实无论是新能源车还是燃油车，还是躲不开要定期维修保养，所以它非常依赖于你线下的维保体系。
其实三头六臂这家公司，如果长期来看的话，通过正向循环效应，在生产制造端、厂商端跟零售端形成一个中国最大的渠道，无论是电动车还是燃油车，路上跑的这些单一的主体在不断的循环，所以说新的这样一个品类增长反而更需要新的基础设施。
徐锟：多问一个小问题，中国的修理厂、4S店、维保体系，有自己一套生存的渠道，它们这些主体经历了怎样的变化？它们的痛点是什么？
宋继斌：是这样的，我觉得咱们在整个后市场最大的痛点是我们优质的中国制造没有形成品牌，没有形成品牌的话，也就是说让我们的消费者，所谓的C端顾客和小B端顾客，对于我们这些产品没有办法去做出自己的一个快速的选择。
在没有品牌的情况下，我们优质的制造在中国市场上就没有发声的机会。谁在发声呢？我们大家熟知的4S店，大家都知道它的整零比是非常高的，1：10的整零比，这个价格又巨亏。第二就是国际上的大牌，不管是美孚、壳牌也好，这些品牌溢价力又太强，致使我们整个流通环节的利润没有，那么这一块的话，对于我们整个流通渠道来讲的话，大家是又爱又恨。
在这些地方，我觉得唯一要去做的，在2015年我们成立这家公司的时候就想明白了一个道理，就是要做品牌，要做中国优质制造的一个代言品牌。
我现在是中国流通协会汽车零部件分会的理事长，在我的会员企业中有非常多的一些企业，一个是像4S店集团，再就是我们社会上的一些大型维修、连锁机构，还有就是一些工厂，我和他们4S店集团和大型的连锁机构在沟通的时候，他们提出来一个非常迫切的问题，他们也很着急的一个问题，就是说你能不能给我们找到那些真的能够生产产品质量稳定的一些品牌出来，让我们去替换掉原来的那套体系，有没有这种办法。
对于他们来讲，也是急需寻找一个具有稳定产品品质的一个渠道，或者某一些品牌，或者是厂商出来。所以我觉得对于他们来说最痛苦事情就是需要找到性价比高的，有高端制造能力的一个稳定的品牌，这是他们最大的问题。
所以有的时候我们一直有一个错误的观念，认为我们的维修企业最关注的是他们的赚钱能力，就是说谁能给他赚钱，其实不是这样的，我们所有的维修企业第一想到的要素就是说，谁能给他提供最好的、最稳定的产品，这是他们的第一要求。如果有能够提供最稳定产品的这样的企业存在的话，他第二个要求才是他能不能赚到更多的钱。所以我觉得以代表质量的、恒定质量的品牌，是他们第一选择的要点，第二个选择的要点，就是说能不能，像国际上那些很多品牌一样渠道非常乱，能不能给他保留一些合理的利润出来。这是他们第二关注的点。
第一个就是有没有更好的产品提供给他们，第二个这些产品能不能保护市场，让他们有合理的利润，这是他们非常大的痛点。
徐锟：我觉得宋总讲得非常到位，我觉得中国整个服务终端，修理厂、4S店、维修体系这一波还是挺苦的，一直以来，这么大的一个市场，但是分散，服务不好，很难留住客户。其实您说的两点都很重要，一方面他根本没有找到性价比很高的产品体系，能够长期复购；另外一方面，他也拿不到一个非常非常好的、长期稳定的、价格稳定透明的服务，配送服务、购买服务这些。所以说整个零售端、服务端还是很苦的。
同时，从另外一个角度讲的话，我前一段去深圳调研，发现一个很有意思的现象，之前我自己都不知道，海外的那些赚中国钱的主机场的国际配件厂商，我发现他们绝大部分生产的这些都在中国，已经形成了一个非常雄厚的生产技术、供应链技术，但是就是没有渠道品牌。
宋继斌：对，不光是在华东，在全国各地都是这样的，你可以想象成中国制造能力真的是非常非常强的，像三头六臂很多选择的工厂就是这样子，三头六臂选择工厂的话，要么你给主机做配套，要么就是给国际大牌代加工，我们一直强调说，我们三头六臂所有的产品都是欧美同质，意思就是说，现在三头六臂可供的产品，和欧洲和美国这些产品是一致的。实际上我们都是找国内最好的、有最好制造能力的工厂给我们做产品。
徐锟：所以说我们发现这个行业非常有意思，中国的汽车后产业它在整个生产制造跟品牌端，在整个覆盖中国修理厂这边的末端服务端，都存在着巨大的市场机会，之前没有被发现，所以在这里面一定会有很大的平台公司出来。
宋继斌：我觉得一定是这样子，整个汽车后市场首先突破的应该是供应链这一块，它因为优势太明显了，中国有巨大的制造能力，中国又有最好的市场，我们只是缺品牌，三头六臂在做的就是这件事情，第一要建立我们的渠道品牌。
徐锟：对，或者我们展开三个点，第一个大机会是整个品牌端，渠道品牌端，会有比较大的渠道品牌去覆盖那么多的生产制造的工厂，形成一个整合效应。第二点是供应链零售端，有一套供应链体系很好的覆盖这一波中国的修理厂。第三点是毛利更高的，才会面向个人车主，形成一个服务端的整合平台的机会。
宋继斌：个人车主这一块的话，应该会在三头六臂下一步计划，但是不是原来的计划，不是目前的计划，有可能会在下一步计划，因为中国2C这个领域，DIY这个领域在中国不会形成大量的存在，但是对于C端的这种影响，我们会持续不断的在做，但是我们首先要解决的是对小B端的影响，对修理厂的影响，我们先去影响到小B端，2C端我们也会慢慢的影响，但是目前来讲不是我们最重要的事儿。
徐锟：我们到第二个点上，我觉得无论从华兴还是银河系，我们都是长期在追逐从商业模式、从技术、从数字去进行创新的这些公司，大家看我们几个嘉宾，无论是百布，还是宋总，还是中装，大家都是一个高增长的创新的新经济公司，但是彼此的模式差别还是挺大的。同时，我们从整个资本市场推进程度来看的话，大家在不同的规模和资本，拥抱资本市场的阶段里面。看看宋总怎么理解？
宋继斌：实际上最近一段时间我们也一直在考虑一个问题，特别是最近一些国家出台了一些政策，对我们来说让我们去冷静的考虑一下我们的商业模式。我们大家前一个阶段创业的时候，大家可能忽略了一些问题，比如说我们党在改革初期的时候提出了一个问题，让一部分人先富起来，于是我们很多人都是记住了这句话，但是忘记了后面那句话，让先富的人带动其他人，最终要实现的是共同富裕。
我们反思我们整个商业结构的时候，当我们是一个平台化结构的话，实际上它是完成了前面一句话，但是它忽略了最后一句话。那么现在我们想做的这些事，比如说产业互联网，比如说我们三头六臂想做的这些事，实际上是和共同富裕的要求非常一致的。比如我们三头六臂目前所做的事儿就是希望有三头六臂这家公司的存在，可以让我们整个链条上的，从工厂端一直到流通端，一直到修理厂端，一直到车主端，所有的人都受益，而不是在这个商业模式中只有三头六臂受益。
所以我们原来也说，当我们的毛利达到一定程度以后，我们一定不会再增加我们自己的毛利了，而是把这个毛利反哺给我们的工厂，让我们工厂更能够提高它的一些能力，然后反哺给我们的服务商、反哺给我们的车主，让我们整个链条因为三头六臂的存在而受益。所以这个的话，我觉得在这个方面，我们态度是非常明确的。这是第一个。
第二个，我觉得整个商业模式构建的话，数字化一定是个基础，所有的数字化建设，我们行业内还有人在讲，我在做我的数字化觉得挺性感，我觉得不是，我一直讲数字化其实是很苦的一件事情，它是你做产业互联网你必须要去做到的事，但是这件事又不容易。比如说你凭什么让你上游的工厂完成数字化，凭什么让下游的修理厂完成和你的贯通，凭什么你要抓车主的一些信息，这件事情并不是很容易的事，所以我觉得这是一件很苦的事情。但是它又是非常基础的事情，只有数字化存在以后，我们才能极大的提高我们的效率，然后降低我们的成本，这是个非常基础的事，而且很苦的。这是第一件事情。
最后，三头六臂我们要去做的一些能力，比如我们线下的履约能力，从工厂端一直到服务中心、到服务商，到修理厂端，所有履约体系，这个基础化的建设必须建的非常完善。还有一个我们三头六臂具备的产品力，也就是说，你要有你的产品力，对你的供方，对你的产品，你得有这种能力，从而你能去影响到我们上游的制造端。还有一个很重要，标准化的输出，包含你对工厂的标准化输出，对我们维修端的标准化输出，以及对我们整个服务商服务的标准化输出，很荣幸我所在的那个协会，也在建我们的团标，我们的服务商的一些标准，我们也在建这种标准的输出。
所以我觉得这个商业模式的话，如果真是做好了，也是因为它的存在，从2015年成立这家公司，不管多苦多累一直支撑我们的信念，就是三头六臂的存在可以让整个行业和所有的这些要素，工厂、服务商一直到修理厂到车主变得更好，这也是支撑我们一直在努力奋斗的一个最基础的一个源泉。
徐锟：谢谢宋总！我一开始做一个交易平台，做一个B2B，我其实是一个切入点，这个点是非常刚性的，我就是给修理厂提供极高性价比的商品，同时我的价格非常非常合适。第二点，无论是上游供应商、工厂，还是门店，我没有硬塞给你一个东西，而是说随着我整个产品的深入，跟你进行长期合作，我发现了无论是供应商还是修理厂，它本身来说自己的整个数字化运营是很强的，需要是很大。
所以理所当然的我就从产品交易型的痛点，慢慢的改造整个数字化水平，提升你整个经营水平的痛点上，最后形成了一个非常顺畅的产业链条，从厂商到三头六臂体系，再到整个加盟的合伙人，再到修理厂，这是一个非常自然的现象。
宋继斌：对，所以今年我在公司内部也说，我们公司一定要从一个产品为中心变成一个服务为中心，产品是个服务的载体，但是服务的宽度更宽一些，我们对上游也好、下游也好，提供更多的一些服务，当然是以产品为中心的拓展的一个服务。
徐锟：没错没错，感谢宋总！为什么你说三头六臂会受到很多资本市场很多投资人的青睐，为什么不是一个汽配贸易商，就是在于我用数字化重新做了一个从厂商到我的体系，到加盟店，到汽修厂这样一个新的供应链条。
宋继斌：前两天我们讨论数字化和互联网的时候，我们在想这个词我们可能要改一下，最后我们提炼了几个词，第一个是数字化智能，我们可以合成叫数智。第二，我们一定要强调我们是实体，再就是供应链。我们提炼了叫做“数智型的实体供应链”，但是互联网的话也一定要加上，还没想得很明白，但是这几个要素一定是存在的。
徐锟：最后一个问题，早些年我们整个产业互联网，大家叫法也从当时的B2B电商、B2B的交易，慢慢到了产业互联网，还有刚刚我说的最新的这个BBC的新模式，所以无论是百布，还是三头六臂，还是中装，大家里面都有很大一块业务会被大家称为B2B交易，但是你说B2B交易到产业平台发生了巨大的变化，模式的变革，可能我服务的主体也从一个小B变成了一个综合平台里面一个很泛的核心的参与者。
大家怎么看待我这个公司的商业模式从B2B向整个产业平台一个大的迁移，里面核心成功要素发生了怎样的变化？服务的主体发生了怎样的变化？这个很值得讨论。我们再听听宋总的想法？
宋继斌：B2B这个的话，三头六臂我们做的这件事，我们也挺幸运，遇到了在路上一直帮助我们的一些朋友，像投资机构一些人一直在帮助我们，我们刚开始遇到银河系的时候，饶总他们一直和我们一起在沟通这个问题，后来遇到了华兴，他们都是这方面的专家，所以我们在一起沟通起来还是比较幸运的。
三头六臂第一我们所做的B2B的生意，也不全是B2B，除了交易以外，我们还有一个很重要的就是履约，能不能完成线下的这个履约，所以履约体系这块也是非常重要的，在B2B这个地方。
三头六臂再往下发展的话，就是在我们自有的产品的情况下，加上履约的情况下，我们有可能会做一些入驻，就是说除了自己的产品以外，我们自营产品以外，其他工厂的产品能不能利用三头六臂这个平台，去做B2B的生意，同时去做这种交付，这是一个对于我们其他行业内所有的工厂，就是优质工厂，我们也要给它提供共享的交易平台和我们的履约体系。这是一个。
第一个，我们就是做了一个以B2B和履约为主体的，是一个渠道品牌；第二个，渠道品牌加上我们工厂在做的这部分生意，就是作为一个行业内既整合了优质工厂的一部分这个平台，第三个，再往下发展的话，我们一定是从工厂端一直到修理厂端完成数字化和整个生态的改造，你会发现三头六臂整个路径的话就会非常清晰了。我们最终还是希望三头六臂的存在，能让所有的行业的参与者变得更好，是这么一个进阶。
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